Evaluación de Procesos del segundo Bono de Impacto Social en Colombia: Cali Progresa

Los Bonos de Impacto Social (BIS) son un instrumento que busca incentivar la inversión en proyectos sociales mediante un esquema de pago por resultados. Bajo esta metodología, operadores e inversionistas condicionan la consecución de pagos y rendimientos financieros a la obtención de resultados sociales. Cali Progresa con Empleo fue el segundo proyecto BIS ejecutado en el país, el cual buscaba establecer estrategias que permitieran la colocación laboral de población vulnerable en la ciudad de Cali. 

  1. Principales resultados de la Evaluación

Si bien el primer BIS de Colombia, Empleando Futuro, obtuvo resultados positivos en las instancias de formación, colocación y retención a tres meses (de cada 100 participantes que consiguieron empleo, 79 fueron retenidos a tres meses), tan solo el 55% de los participantes contratados lograron una permanencia igual o superior a seis meses. 

Teniendo esto en cuenta, al estructurar Cali Progresa con Empleo, se condicionó el 40% del pago que podían recibir los operadores a la obtención del logro de largo plazo (seis meses), mientras que en el primer BIS la retención de largo plazo constituía únicamente una bonificación del 10% sobre el valor del contrato. De esta forma, según la evaluación de procesos, se creó un incentivo financiero real a la obtención del resultado de largo plazo.

De hecho, la percepción de los operadores e inversionistas sobre esta medida fue positiva. Sin embargo, al finalizar el programa el resultado de retención a mediano y largo plazo fue heterogéneo entre los operadores. Si bien todos reportaron que el incentivo financiero había sido adecuado para garantizar la retención a seis meses de los participantes, solo los operadores 2 y 3 sobrepasaron la meta de retención a tres meses (104% y 105% respectivamente) y de retención a seis meses (126% y 125% respectivamente). Por su parte, los operadores 1 y 4 no lograron cumplir sus metas de retención a tres meses (43% y 67%) ni las de retención a seis meses (41% y 54% respectivamente). Esta diferencia en el cumplimiento de metas provocó que la efectividad global del programa se encontrará por debajo del 100% (82% para la retención a tres meses y 87% para la retención a seis meses). 

2. Qué factores de éxito diferenciaron a los operadores?

a. Metodologías de convocatoria y selección

Si bien la etapa de retención era la que ofrecía los mayores incentivos financieros, los operadores coinciden en que la etapa más importante de todo el proceso era la convocatoria y selección de participantes. De acuerdo a la evaluación, aquellos operadores que perfilaron de forma adecuada a los participantes, teniendo en cuenta las características que demandaban las empresas aliadas, observaron mayores tasas de cumplimiento a lo largo del proyecto. Este es el caso del Operador 3, el cual prioriza los perfiles deseados por las empresas ancla. Si bien esto se traducía en una menor tasa de inscripción post convocatoria, permitió una retención más larga de los participantes. Por el contrario, el Operador 4 no concentró sus esfuerzos en el proceso de consulta con las empresas ancla antes de la convocatoria por lo cual, a pesar de haber realizado entrevistas personalizadas a los participantes antes de la inscripción, no obtuvo resultados significativos en la colocación.

b.    Atención personalizada.

El uso de estrategias personalizadas para la atención de los participantes resultó relevante en diferentes etapas del proyecto. Por ejemplo, si bien la metodología de contacto mediante Call Center fue la menos efectiva durante la fase de convocatoria (solo logró convocar al 7.5% de los participantes), la evaluación estableció que aquellos convocados por este medio tenían una probabilidad más alta de llegar al proceso de formación (66.2%), lo cual podría demostrar, como resaltaron los operadores, la importancia de acciones personalizadas en el transcurso del proyecto.

 Por otro lado, si bien el acompañamiento psicosocial no fue estadísticamente significativo en la fase en que dicho componente fue evaluado (probabilidad de pasar de la formación a la graduación), los operadores destacaron la importancia de este componente. De hecho, el Operador 2, que presentó las mayores tasas de supervivencia a lo largo del proyecto (Ver Gráfico 1), fue a su vez el único operador que asignó un psicólogo a cada participante.

c.    Acompañamiento para la graduación y permanencia laboral

Los cuatro operadores incorporaron a sus estrategias de retención programas de acompañamiento a los participantes que lograban las etapas de graduación, intermediación y colocación laboral. Según el modelo de evaluación utilizado para medir los factores que contribuyeron a la probabilidad de pasar de una etapa a otra del proyecto, ofrecer incentivos durante la etapa de formación, como subsidios de transporte, refrigerios o mercados, entre otros, aumentaba de forma positiva la probabilidad de graduarse.       

d.    Experiencia en el área 

Para el caso del BIS Cali Progresa con Empleo, el Operador 2 presentó la mayor tasa de supervivencia a lo largo del proyecto (de cada 100 convocados, 6 participantes sobrevivieron hasta los seis meses de contratación). Según la evaluación de procesos, este resultado puede atribuírsele a ser el operador con mayor experiencia en programas de empleo para población vulnerable. A pesar de que la estructura de pago por resultados obligó a los operadores a despegarse de la estructura tradicional de los programas de empleabilidad, el nivel de experiencia del Operador 2 le permitió anticipar las necesidades de los participantes en las diferentes etapas del proyecto.   

3. Lecciones y aprendizajes. 

Con el fin de proteger la simplicidad de la estructura de pagos que se le propuso a los inversionistas y operadores, el BIS Cali Progresa no incluyó estrategias de pagos diferenciados por tipo de población. Desde la ejecución del primer BIS, se ha observado un efecto “embudo” que condiciona el éxito de los participantes de los programas de empleabilidad a factores de vulnerabilidad como el género, condiciones socioeconómicas y nivel de formación de los participantes. El efecto “embudo” fue especialmente visible en el segundo BIS dado que tan solo el 45% de los graduados pasaron a la etapa de colocación. De hecho, según los modelos probabilísticos considerados en la evaluación del programa, existen factores de embudo en diferentes instancias del proyecto, puntualmente en: 

a. La probabilidad de pasar de la etapa de elegible a formación: Se observó una probabilidad positiva y estadísticamente significativa de pasar de la elegibilidad a la formación si el participante era una mujer. De igual forma, los participantes mayores a 24 años tenían en general una probabilidad menor de entrar a la fase de formación, aunque esta probabilidad no era significativa para el grupo de entre 31 y 36 años.

b. La probabilidad de pasar de la etapa de formación a la graduación: Nuevamente se encontró una menor probabilidad de que grupos de mayor edad logren graduarse, aunque dicha probabilidad sólo es significativa para el grupo de entre 25 y 30 años comparado con el grupo de entre 18 y 24 años. También se encontró que parientes diferentes al hijo, cónyuge o nieto del jefe del hogar tienen una mayor probabilidad de graduarse y que el tamaño del hogar afecta negativamente la probabilidad de que el participante se gradúe. Tener educación formal también tiene un efecto positivo y significativo sobre la probabilidad de graduación. 

c. La probabilidad de pasar a las etapas de colocación, retención a tres meses y retención a seis meses: El ser mujer estaba asociado a una menor probabilidad de colocación y de retención en cada uno de los dos plazos establecidos. De igual forma, unas mejores condiciones del entorno y las características físicas y de equipamiento de la vivienda y del hogar aumentaban la probabilidad de supervivencia en las últimas etapas del proyecto.

En este contexto, sería importante considerar para futuros BIS metodologías que permitan ofrecer pagos diferenciados que atiendan poblaciones con dimensiones adicionales de vulnerabilidad. Adicionalmente, la evaluación destaca que la estructura de pagos propuesta a inversionistas y operadores desplazó el mayor desembolso de fondos a la retención laboral por seis meses cuando, sin embargo, se identificó que los mayores retos a la continuidad de los participantes se encontraban en la fase de colocación. Se podría reconsiderar la distribución de pagos de acuerdo a este hallazgo en futuros BIS para programas de empleabilidad.

Finalmente, la evaluación sugiere que también se podrían reconsiderar los plazos de retención, sustituyéndolos por plazos que sean más coherentes con la normativa laboral. Por ejemplo, un periodo de retención a cuatro meses podría ser más lógico que uno de seis meses dado que a partir del cuarto mes se excede el periodo de prueba legal. La pandemia del Covid-19 también dejó en evidencia que la retención laboral de los participantes depende fuertemente de las condiciones generales de la economía y mercado laboral, en consecuencia, se deberían introducir criterios de flexibilidad que reconozcan el impacto de la economía sobre la probabilidad de empleabilidad y retención.